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在2004年11月8日的《万科周刊》上,主编缪川写道:“像造汽车那样造房子,这是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想。万科的标准化工作会涉及到产品的规划,户型的设计,材料的选择等等层面,万科希望通过标准化的途径,建立相关标准和体系。”

万科最近完成的一个人力资源项目——“万科人才资质模型”,则为万科人制定了相关标准和体系。

1月8日,一个署名“张自强”的帖子发在“王石Online”论坛上,询问怎样的大学毕业生可以进入万科工作。对这个问题,万科人力资源部将有明确的答案,其依据就是万科人才资质模型。

它包括两部分内容:资质模型和测评工具,前者为万科需要什么样的人提供了标准,后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度。如果“张自强”前往应聘,万科将拿他与“模子”进行比较,并用一系列的测评工具“测量”其符合程度。测评报告将为最后的结果提供参考。

最早提出开发这个项目的,是万科负责人力资源的副总解冻。2000年,他在一个人力资源论坛上第一次接触到资质模型。一次聊天时,惠普人力资源部门负责人推荐这个工具,让他有了进一步的兴趣。

2001年上半年,万科请上海某高校管理学院及一些学者、专家开发了一个资质模型。它有108项指标,设定了经理人行为标准。“但是,”人力资源部开发经理周为表示,“2001年版的模型在使用中存在一定的局限性,由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导。”

2004年,万科决定正式开发一个更为完备的人才资质模型,对翰威特、HAY、华信惠悦、上海人才有限公司四家咨询公司进行邀标。上海人才在竞标中胜出。据周为介绍,上海人才之所以胜出,正是在核心技术——测评工具上更有竞争力。同时,双方沟通得非常好,这也是合作成功的一个重要因素。

项目正式启动是在2004年5月,历时6个多月。模型共有7个,包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”,以及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等5个分专业的资质模型。“通用资质模型”包括职业操守、客户意识、学习成长维度等9条标准,“领导力资质模型”包括执行、用心尊重人、决策、对下级的培养、市场敏锐等7条标准。

这些字眼都非常抽象。怎么样才是符合标准呢?每一条标准都附带了很具体的注释。例如通用模型中的“学习成长维度”,其注释是“关注与提升工作能力有关的信息、关注培训机会、关注和工作有关的书籍”等内容。领导力模型中的“市场敏锐”,注释包括“主动收集政策、行业竞争对手的信息”。测评工具则包括心理测验、场景模拟等。

在开发万科人才资质模型的过程中,万科有100多人成为“样本”,其中经理人占了六七成。周为说,样本的选取对象是“优秀的经理人和优秀的员工”,同时考虑不同专业的代表性。上海人才有限公司强调,这个模型是“来自于万科,用于万科”。他们为开发这个项目投入了几千个小时,其中20%~30%的时间用于对各种岗位的人员进行访谈。这是为了发现优秀人员共同的特征。访谈对象甚至包括了董事长王石和总经理郁亮。

一定意义上,这个方案对“万科人”进行了总结,但更重要的是,它试图对“万科未来需要怎样的人”给出一个明确的回答。它是着眼于万科未来的。解冻说,它“既有万科企业文化的积淀,又着眼于对未来更深远的考量。”

在2004年9月23日的20周年庆典上,郁亮代表万科最高管理层正式对外公布未来10年发展规划。如果说,发布“中长期发展规划纲要”,是万科明确了自己的未来,万科人才资质模型则试图制定一个标准,明确定义怎样的人能够支持万科的发展战略。

据介绍,万科人才资质模型已经得到由万科最高层、集团各部门负责人组成的“集团办公会”的通过。万科董事总经理郁亮对这套工具非常认可,并指示“人力资源部的工作将以这套工具为基础”。解冻表示,新开发的资质模型将广泛地应用于万科的招聘、培训、经理人职业生涯规划、人才选拔等领域。它是“对已经在岗位的经理人的要求”,也是“用来培养人的方向。”它还成为招聘的“模子”,为万科挖掘企业需要的人减少寻找成本。

无论是万科,还是上海人才有限公司,都对开发这个模型的意义评价很高。因为,对于“什么样的人是万科需要的人”,它给出了一个标准。在接受采访时,周为有四次提到“标准”,解冻、郁亮各有一次提到“模子”。

郁亮表示,开发万科人才资质模型是“必要的”,它有利于万科的人才培养和班子配备。“不可能所有人都符合一个模子,可能这个人有这样的不足,那个人有那样的不足,我们可以更好地进行人员组合。”

周为表示,以前万科用人也是有标准的,但现在这个标准更加系统。他说:“以前人员素质方面的判断标准是拍脑袋出来的,印象化的内容是主流,例如口齿伶俐、善于沟通等等,现在不再是拍脑袋了。”周认为这是万科持续发展的要求。在企业规模小的时候,领导瞄准谁就是谁,这是最简单、最方便、最快的方式,但公司达到一定规模的时候,就不能单凭领导的主观判断来决定了。解冻也表达了相似的观点:“以前选拔干部,更多看他的业绩,以及管理层的直觉、判断力。”现在则有了相对比较客观的标准。例如对一个岗位人员的任命,可能有两个候选人,万科就可以根据标准逐条地进行比较。

这个标准还为员工的个人发展提供了明确的方向。通过标准,万科向它的员工和经理人传达了这样的信号:如果具备这样的特征,更能在万科得到认同,发展会更好。万科客户中心的员工庄灿对照“客户服务”资质模型后发现,模型比较全面地概括了客户服务人员应该具备的素质。“它树立了一个典型,”庄灿说。标准要求的有些特质是他身上具备的,有的是他没有的,他可以有意识地去培养尚不具备的特质。

“这个东西明显要进步,”万科办公室业务信息经理张建新说。他最近参加了万科的一些大型会议,会上对这个模型进行了推介。张建新对这个模型各项标准“场景描述性的表达”印象非常深刻。这使它的衡量非常具有操作性,具有“定量的刻度”。“对客户经理或销售经理,它有不同的要求,而且可以定量地衡量。”张说。这个模型还有助于自我培养,它是一个指引。他除了追求把事情做好,开始更多地思考自己做事的方式、方法。“从关注事,到关注做事的人,这是一个进步。”

“这个模型凝聚了万科用人的宝贵经验,”上海人才有限公司负责这个项目的管理咨询事业部总经理李峰说。他表示,在拥有人才资质模型之前,万科用人也是非常好的,否则做不到今天的样子。王石对人的判断是非常准的,万科的一些高管也有很优秀的直觉,但是,有这种“火眼金睛”的人在万科不多。这套工具的意义,在于把优秀领导者的判断能力,开发成一套技术,可以通过培训被万科各级经理人员掌握。

这是一种科学,一种相当有效的工具,这一点得到了的一致认同。“虽然这种衡量不能达到物理、化学那样的精确,但只要样本量足够大,它也会变成一种客观的数据。”解冻说。

首先是实施成本。周为说,因为一些测评工具相当复杂,使用成本比较高,目前,万科还不可能把这套模型在所有人身上用一遍,只能从万科总部的少数人开始应用。

模型还需要随着企业发展进行修正。解冻认为,这个工具是在一个具体的时间点开发的,在那个时点它是完整、准确的,但若干年后必须修正;作为一个标准,又不能老是改变,那样员工会模糊方向。“两者之间必须掌握一个平衡点。”

“必须由最高的领导拍板,这是管理学的最高定义。”李峰强调,当最高领导的主观判断和工具的结论不一致时,他支持采用人的判断。“有的因素模型并不包括在内,但人能够看到,再好的技术也会有漏洞。”

而在万科内部,记者发现一个有趣的现象,越到高层,对模型可依赖度的评价越低。解冻说:“人不能单靠技术性工具来管理,不能百分百地依赖它。”

郁亮则强调:“不要神化它。”他表示,目前它并不会给万科的用人带来革命性变化。在考察干部的时候,他还会考虑更多因素。万科以前也有很多考核工具,现在只是多了一个工具。“如果靠一个机器去考察人和决定人,不是太残酷了吗?”在他看来,有了一套标准,“并不是万科今后就只有这一类人。”

万科早几年前,就提出了向职业化方向发展的思路。现在,万科人才资质模型的完成,进一步对万科人的职业化进行了规范。

万科办公室业务信息经理张建新的回答是:“有职业化素质、职业道德、努力向上、有团队意识、善于沟通、人际敏感度高的人。”

郁亮的回答是:“他应该具备三个条件,有敬业精神,有专业水平,有团队精神”。

而模型说得更复杂,提供了一种“标准”的回答,它描述了万科人应该具备的职业资质。

在开发这个项目的半年中,上海人才有限公司管理资询部总经理李峰通过自己的接触,发现万科人最突出的特征是,强调“职业”和“专业”。在万科,一个人不职业或不专业都是要被看不起的。

而张伟俊的感慨是,万科个性化风格的东西越来越少。万科早期的领导层都是北大出身的,更多地拥有北大的个性化气质。随着企业向专业化发展,随着工科出身的领导者加入,万科的文化有了冲突。“你有没有标准呢?”在张伟俊看来,文化冲突,是万科需要开发这个资质模型的企业文化上的原因。现在,这个“标准”使万科进一步向职业靠近。

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